引入新股东后，邢加兴先和联想投资“吵了”一架。
2010年上半年，拉夏贝尔宣布接受联想投资千万美元级别的投资。这是这家女装品牌的第二轮融资，“一开始我们并不积极。”当时很多机构看上了拉夏贝尔;何况作为拉夏贝尔董事长兼CEO的邢加兴当时“只知有联想电脑，不知有联想投资”，觉得做高' 科技的公司看不上拉夏贝尔这样的传统企业。
然而老邢提出的“高增长模式”，联想投资却出乎意料地表示质疑：拉夏贝尔凭什么实现在大型购物中心开大店的转型?在此轮投资前，拉夏贝尔旗下有la chapelle、la chapelle sport和la chapellen angnes三个新淑女品牌;在全国各地的大型商场中有700个专柜以及门店组成的销售网络。
“这又是一场抬头看路的历练。”2010年春天的一天，邢加兴与他的团队和联想投资“吵了一下午”，却为他自己梳理清楚了渠道变化背后的”必要性”与“可行性”。
转战Shopping Mall“目前国内规模化的少淑女装品牌还很少”。
“我们虽然很多城市都铺到了，但每个城市店不多。”拉夏贝尔更像是ZARA，在少淑女装领域走“品牌+渠道”的模式。“前年我们在北京只有20来家店，去年增加到40多家，结果北京的业绩有了非常大的提升”，邢加兴认为：这就说明有规模效应的时候就会降低成本。
联想投资副总裁王勇解释说：“从行业上看，现在成熟的单一男装品牌有接近2000家店。”拉夏贝尔无疑要加速“开店”。截至2010年底其门店数量达到900家，今年则计划达到1400家。
实际上，拉夏贝尔看到的是“万马奔腾”的格局。与其形成竞争的优衣库、ZARA、H M都在加速开店。以ZARA为例，其门店数量从2008年的20家左右飙升到2010年底的超过60家。
但新增门店要放在哪里?邢加兴将眼光放在Shopping Mall，而联想投资却有疑问：Shopping Mall这种新模式有多少成功机会?事实上当时拉夏贝尔的高管团队“也犯嘀咕”。
相反，百货是拉夏贝尔“做熟的”：无论是店面布局还是对租金等成本的覆盖，成熟的人流也比Shopping Mall有优势：后者可能还有几年养熟的过程。何况若参照韩国的发展趋势，未来几年“中国百货业的客单价也会大幅提升”。虽然拉夏贝尔2004年开始尝试在Shopping Mall做专卖店，但此前“一直在亏损”。
“但单纯依赖百货商店也存在风险”。比如持续上涨的进场费、百货强制的优惠活动等等。邢加兴则看到了另一个趋势：Shopping Mall正越来越受欢迎。一个征兆就是：以前恋人们总约在百货商场见面，现在则转移到了Shopping Mall。
此前Shopping Mall的实践，邢加兴则视之为“交学费”，“到2008年我们已经掌握了其中诀窍”，包括对专门店的设计、品牌和服装搭配等都积累了经验，同时还形成了“谈大型专门店的议价能力”、分摊装修等主体成本的经验。
“国内许多同行还没有这类经历，但如果要做也必然会经历一样的痛苦期。”邢加兴说。
何以做大?更大的变化，是拉夏贝尔要做“大店”：开面积在1000平方米以上的专门店。此前其销售网络除专柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。
这变化看似简单，却蕴含着可能让拉夏贝尔伤筋动骨甚至走向危机的所有变化。邢加兴自己也深刻意识到：小店和大店所要提倡的文化就是不一样的，大店的“服务”文化都要求现有的销售团队、销售模式乃至门店摆设作出变化。
问题还不仅限于此：其采购体系、库存管理、售后服务能否都相应跟上?比如店面面积增加后，拉夏贝尔能否有足够多的商品、设计团队又能否跟上这种更新换代的速度?同时又何以保证每平方米产生的业绩不降低?单位面积的销售额，ZARA是4719欧元，而国内水准比较高的体育平台也不过8000到10000元。
“实现这类跨越，实际上是每个企业每时每刻都在面临的问题。”联想投资王勇说，他们对此抱着“相信团队”的态度。
H M的客单价比ZARA低，H M的盈利水平为何却比ZARA高?答案是H M的品牌、产品种类比ZARA多。
“如果要开大店，就必须要有足够多的商品。”100平方米的专卖店做一个品牌，200平方米就需要有两个品牌，因此在自有的三个品牌之外，拉夏贝尔也在启动收购以及其他类型的合作。同时其内部实行设计师加买手的双重机制。
但能否跟得上更新换代的速度?拉夏贝尔要的并不是一两个季度做得特别出色，而是能持续成长。
大概四五年前，邢加兴就发现做服装是个“靠天吃饭”的行业：历年间的天气、重大活动等数据都是当季货品销售的重要参考。其具体的生产订单也是参照这些数据倒推而来：测算出每家店的大概增长，然后再下订单。
“大店模式目前看来，结果出奇的好。”其在Shopping Mall的门店在开店后不到12个月就能盈利。同时大店也带动了“小店”，其旧有门店每平米的销售收入增长达到了30％-40％，是上一年的一倍。